恩梯恩会长铃木泰信：凡事都100％成功，反倒没意思了
大约在7～8年前，恩梯恩公司里的年轻人产生了开发“动压轴承”的新想法。公司内部虽然也有反对，但开发还是坚持了下来。令人欣喜的是，它最终成为了日本电产的硬盘马达中所使用的轴承。
硬盘马达与硬盘本身相同，商品周期非常短。电子产品半年期间就会就会发生巨变。用传统的开发速度很难跟上。出于这一原因，公司内部出现了各种恐慌：“真能赚钱吗”、“我们真的能行吗”。
不过，这也是个好机会。它促进我们提高了开发速度。既然客户能以这样的速度前进，那我们就必须紧随其后。值得庆幸的是，我们没有被甩下。
目前，“动压轴承”的产量已经达到了月产1000万个以上。这都是年轻人的功劳，现在想想看，一切都是从“失败也不是一件坏事”开始的。公司当时虽然不宽裕，但是，对于经营者来说，给年轻人挑战的机会非常重要。即便就算失败了，公司也不会因此垮掉。我们鼓励年轻人进行各种尝试。在开发中出现失败是理所当然的。100%成功反倒没有意思了。
老手与年轻人组队
我们在公司内部制造生产设备。我个人身高比较矮，所以提出的要求是制造出一挺起胸膛就能看到对面的设备，或是宽度在两臂张开之内的小型设备。设备越大，消耗的能源越多。这和人是一样的，身体越胖消耗的能量也就越多。
现在，在我们的磐田工厂，使用的设备只有原来的一半大。我喜欢一半，缩小10％只要耍耍小聪明就能办到，30％虽然需要相当的努力，但也并非不可能。如果是一半，例如把重量减轻一半，那么尺寸也要减半。不彻底改变传统的思维方式是无法实现的。
——不受先例束缚的创意都是怎样产生的？
我们的方式是选择一个时间，把35岁以下的人员分成3组，在各组成员之间开展竞赛。让他们提出设备创意，选择最好的一个。年轻人无所畏惧，所以不会受过去的经验束缚。因此，一般来说，他们能够提出老员工绝对想不到的创意。
在之后的阶段中，我们再让老员工参与。我说的老员工是老手的意思，也就是设备制造经验丰富的人。这些人与年轻人合作可以创造出新概念的设备。这一点很有意思。这样做的话，设备的占地面积真的能缩小一半。如果之前利用一定的面积可以1个月生产10万台设备，那么现在利用相同面积就能生产20万台。
我们于4年前在三重县创建了新工厂（NTN三重制作所）。这是一个了不起的举措。现在，该厂员工的平均年龄为26～27岁，参加工作2年左右的员工约有400人。不少人是先在大城市就业，然后又回到三重的。优秀人才很多。这些人通过参加国家测试，先后获得了技师资格。吸收知识和技能的速度也非常惊人。都说现在的年轻人崇尚个人主义，其实并非如此。只要开辟交流的场所，他们的团队力量还是很大的。
在研究开发中我也对年轻人充满了期望。如果沿用以往的研究开发方式，当年轻人提出创新技术时，上司根据自己过去的经验，有时会不予采纳。这样不好。研发机构本来必须是平面的。但公司却大多为金字塔式的组织结构。这样的话，自下而上的提案就会在途中止步。因此，我认为应该使组织平面化，对于有趣的提案提供预算，给出1年或是2年的时间让他们去尝试。
尝试当然不可能全部成功。不过，只要上司能够及时发现有前途的新创意，创建项目组，将其带到一定高度。然后在这一阶段分辨其是否能够成为商品，最后一气呵成就可以了。
最近都在说回归日本，不光是制造部门的回归，在生产技术能力和产品技术能力上，日本的年轻人也具有潜力。经营者怎样才能激发这些潜力，给年轻人挑战的机会，这将是决定实力强弱的关键。
简历
铃木泰信：1959年4月进入恩梯恩。1979年7月任加拿大恩梯恩制造董事社长，1983年3月任德国恩梯恩制造董事社长，1987年12月任恩梯恩生产本部副本部长，1991年6月任该公司董事，1993年4月任该公司桑名制作所长，1995年6月任该公司磐田制作所所长，1999年6月任董事长副社长。2001年11月就任董事长社长，2007年6月就任董事长会长。2005年5月荣获蓝色绶带奖章。
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