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洛阳LYC
轴承有限公司，是在原洛轴主业资产和核心业务重组后一体化经营的新公司，现有职工12000多人，828多个班组。洛轴是“信得过”精神的发源地。企业有过悠久的历史和辉煌，并经历过全总领导赞誉“信得过”精神同“马恒昌小组”、“赵梦桃小组”与“三老四严、四个一样”的“铁人”精神齐名。省市各级政府对洛轴二次创业、重铸辉煌给予高度观注和支持，洛轴迎来了发展的又一个春天。洛轴近几年连年迈大步,各项指标屡创新高， 努力建设一流工艺装备、一流管理、一流产品、一流效益、一流品牌、一流职工队伍的现代化新洛轴，力争用最短时间，早日实现“二次创业”和“国内第一、国际领先”的战略目标，将LYC品牌做成世界名牌。
2008年下半年以来，受国际金融危机持续蔓延和国内经济发展形势减缓的影响，公司经营环境也面临着严峻的挑战，经济效益呈现下滑的态势。在这种形势下，公司围绕全面落实中央经济工作会议提出的“保增长、扩内需、调结构”的方针，想方设法化危为机，千方百计谋求发展。作为企业工会组织，扎实开展深入学习实践科学发展观活动, 使公司各级工会组织和广大职工，深刻认识在当前经济形势下切实增强职工责任感和使命感的重大现实意义和紧迫性，进一步团结动员广大职工积极投身到全总组织开展的“同舟共济保增长,建功立业促发展”劳动竞赛和中国机冶建材工会组织开展的“保增长、促和谐、共克时艰”工人先锋号立功竞赛活动之中,坚定发展信心，克服危机影响，充分发挥基层班组作用，以扎实卓有成效的工作来应对危机，以科学发展、和谐发展确保公司生产经营目标的实现，继续唱响“谋求发展，造福员工”的主旋律。
在难得的发展机遇和严峻的挑战面前，LYC公司工会按照“围绕中心、发挥作用，找准位置、体现特色，打造品牌、抓紧抓实”的工作思路，组织广大职工积极参与群众性经济技术创新活动。从基层班组做起，通过以开展“六型”标杆班组竞赛为载体、以合理化建议技术攻关为切入点，以岗位练兵技术比武为突破口，采取多种形式，有机结合，相得益彰，在弘扬“信得过”精神、打造“信得过”班组、创建“工人先锋号 ”（后简称打造、创建）方面进行了有益的探索实践。
一、开展打造“信得过”班组、创建“工人先锋号”活动势在必行
1、党的期望，时代的呼唤。党的十七大指出要注重培养一线创新人才的要求，在广大职工中深入开展技术革新和发明创造活动，争做“创新能手”、“创新示范岗”和“创新型班组”。省市总工会提出充分发挥“工人先锋号”的示范、引领、带动和激励作用，创一流团队、一流服务、一流工作、一流业绩。这是时代发展大势所趋，也是企业参与激烈市场竞争的强身立足之本。
2、弘扬“信得过”精神，与时俱进再铸辉煌。洛轴是“信得过”精神的发源地。企业有过悠久历史和辉煌，并经历过全总领导赞誉“信得过”精神同马恒昌班组与“三老四严、四个一样”铁人精神齐名。在上世纪70年代滚子终磨“信得过”班组就被誉为机械工业系统班组建设的一面红旗，在持续不断近30年的全国质量“ 信得过 ”班组评比表彰大会上，公司有过滚子终磨小组、特大型大立车班组等一批先进班组荣获全国质量“信得过”班组称号，“信得过”精神在企业深深扎下了根。洛轴人十分珍惜这份荣誉，要弘扬传承“ 信得过 ”精神，与时俱进铸就新的辉煌，打造和创建是现代洛轴人肩负着神圣的使命和义不容辞的职责。
3、是企业发展对基础工作的现实要求。班组是企业的细胞，开展“六型”（学习型、质量型、效益型、技能型、创新型、和谐型）标杆班组竞赛，实现打造、创建的目标，是企业发展的要求和职工个人提升的意愿。打造“信得过”班组，基层班组、员工的工作“信得过”、质量“信得过”是基础。创建“工人先锋号”，必须从班组基层做起，对班组明确目标，对组员落实责任，把班组各项管理纳入考核，通过强化各项管理，目标同向夯实基础，创建特色班组团队，使企业管理水平、工作质量、生产效率、节能减排、职工素质等各方面工作在基层都得到落实。
4、是打造“信得过”品牌的需要。品牌对一个企业的重要性是不言而喻的。公司班组建设在经历过起步年、巩固年、创新年三步走之后，08年年初提出开展学习型、质量型、技能型、效益型、创新型、和谐型的“六型”标杆班组竞赛，是班组打造“信得过”品牌活动的深化细化，使班组活动内容更充实，目标更明确。各基层单位班组结合自身实际，对号入座，选择单一型或复合型，朝既定目标努力，朝“六型”个人延伸发展，为打造“信得过“班组、创建“工人先锋号”奠定坚实基础。
二、推进打造“信得过”班组、创建“工人先锋号”活动的思路
弘扬优良光荣传统，结合实际扬长避短，积极创新形成特色，打造品牌建功立业。以开展“六型”标杆班组竞赛为平台，深化细化打造“信得过”品牌、创建“工人先锋号”活动，逐步由单一型向复合型迈进，夯实基础创建特色团队，努力打造“信得过”班组和创建“工人先峰号”， 把班组建设作为工会工作的精品工程、品牌工程，为早日实现国内第一、国际领先的宏伟目标建功立业。
三、推进打造“信得过”班组、创建“工人先锋号”活动的方法途径
1、制定标准、规范运作。公司工会在先后下发《班组建设工作实施细则》、《班组建设工作评价标准》、《班组建设工作实施进程》等的基础上，08年初又下发《打造“信得过”班组，创建“工人先锋号”实施方案 》，并制订了《公司“信得过”车间、班组考核标准》，明确了“六型“标杆班组竞赛条件。基层单位、车间、班组相应建立了各自实施方案、管理制度，以实现班组基础工作的制度化、规范化。目前在全公司已形成领导重视，分工负责，目标明确、责任落实、运行有效的班组管理创新活动体系和良好态势。
2、结合实际，对号入座。教育引导基层单位、班组系统分析本班组的现实状况、强项和劣势，抓住闪光点，扬长避短，确定参与竞赛目标。选型可根据班组成员的技能情况、根据设备、工具和工作设施状况、根据生产流程、根据单位生产经营的重点（节能减排）、难点（卡脖子工艺、工序）、关键点（影响单位产值、产量、质量提升）选型。使班组管理创新发展目标更明确，更易于实施落实。截止目前，公司合计选择单一型的有400余个，复合型的有200余个，部分还处在动态和调整阶段。
3、实施单一型、复合型标杆班级竞赛的方法步骤：讲明目标，全员参与；制定阶段性和实现目标方案；分工明确，重点突出；沟通合作，善于“借力”；班组根据具体情况，可选择单一型或复合型，逐步由单一型向复合型发展，由“六型”标杆班组向“信得过”班组、“工人先锋号”迈进。
4、实施班组管理创新理立项。结合开展的“六型”标杆班组竞赛、打造“信得过”班组活动，08年在07年第一届班组管理创新成果发布的基础上，又在全公司各基层单位开展了班组管理创新项目的立项活动。经层层上报，公司工会与经济运行部审核，基层23个单位推荐的31项，作为公司班组管理创新项目立项，同时汇总下发给各基层单位。各基层单位认真组织实施。东升公司、汽摩厂、滚子厂、热处理厂等单位还在单位内部相关的车间、班组确立管理创新项目,由争创“六型”标杆组织向争做“六型”先进个人延伸。
5、建立班组指导员队伍。与人力资源部一起，在基层各单位建立兼职班组指导员队伍。对指导车间、班组建设管理工作有创新、有活力，“六型”标杆班组特点突出，其创新成果成效显著的班组指导员，按制定的《班组建设工作指导员职责及业绩评价标准》给予奖励兑现，并适时组织学习观摩活动等，调动了指导员的积极性，使打造、创建竞赛活动有序进行。
6、严格考核，落实责任。公司两级组织将打造、创建竞赛活动（现扩展到工会主要工作）纳入生产经营管理主要考核指标(占公司管理评价5％权重)。各单位明确3级（厂、车间、班组）责任人，严格落实职责，层层抓落实。能源保障部制定了班组建设验收考评标准，每月考评，结果公示，并与车间科室当月工资总额的20％挂钩；031厂占10％考核权重，有利地推动了班组各项管理工作。大型轴承厂等单位明确三级（厂、车间、班组）班组管理责任人，严格落实职责，层层抓落实。坚持实行班组日自查、车间周检查、厂月度考核的方法，与行政其它工作月度同安排、同检查、同考核、同奖励。公司工会对年终在班组竞赛中胜出获得“ 信得过 ”荣誉的班组，视情况分别给予1000 — 5000元的重奖，并向永煤集团和省市总工会推荐“工人先锋号”。
7、坚持做好班组长的两级培训工作。08年公司工会举办了2期班组长培训班（其中1期为高级班），基层单位举办了10余期班组长培训班，共培训班组长340余人。通过集中授课、参观、交流、座谈、拓展训练等形式，模拟市场运作模式进行案例教学，开阔班组长视野；具体传授揭榜攻关、答疑解难、亮招献计的方法、途径。要求参加培训回班组后，要写一文、讲一课、出一策、带一人、亮一招，结一果，将开展打造、创建竞赛活动落在实处，培育班组团队精神，发掘亮点形成特色，不断提升班组长的综合素质。
8、开展形式多样的打造、创建竞赛活动。各基层班组围绕生产经营中心，开展形式多样的打造、创建竞赛。热处理厂五车间一班通过将持续学习、终身学习的理念内化于心；建章立制、规范操作使其固化于制；转化学习成果，在生产中升华使其外化于行，积极创建学习型班组。小组实施的自动控制炉温节电等项目，在保证产品质量的基础上，每年可为企业节约数万元的电费开支。
精密厂装配游隙班组坚持开展创建和谐班组活动。和谐的氛围使班组13位姐妹在王丽娟班长的带领下，凝聚力、战斗力超强，大家有话